Prestižna priznanja za one najinovativnije stvaraoce već godinama su rezervirana za iste pojedince. Na popisu 50 najinovativnijih svjetskih organizacija uvijek iskaču najupečatljivija imena- Apple, Amazon, Microsoft, IBM, Google, Toyota i tek onda ostali. S obzirom na tu činjenicu teško je ne postaviti pitanja poput: kako spomenute organizacije uspijevaju tamo gdje mnogi konkurenti padaju ispit? Kako je moguće da je tek mali broj organizacija ustvari inovativno? i kako je moguće da su inovativne kulture, kao omiljene i poželjne, tako teško održive u današnjim organizacijama?
Jednostavan odgovor na ova pitanja daje profesor Gary Pisano. Iz njegove perspektive i iskustva proizlazi zaključak kako su inovativne kulture, u poslovnoj praksi i brojnoj akademskoj literaturi krivo shvaćene. Zahvaljujući tome, lako je vidjeti mnoštvo organizacija koje ne uspijevaju u svojim inovativnim ambicijama.
ODSUSTVO PROTUTEŽE
Organizacije koje se trude održati ili oživjeti organizacijsku inovativnu kulturu nerijetko se oslanjaju na sljedeća načela: (1) Toleranciju na neuspjeh, (2) Potrebu za eksperimentiranjem, (3) Uvećanu potrebu za timskim radom, (4) Psihološku sigurnost i (5) Smanjivanju i/ili uklanjanju formalne hijerarhije. Prema Pisanu, spomenuta načela ne mogu egzistirati ako ne postoji protuteža tim načelima. To uključuje odgovorno prihvaćanje naizgled paradoksalnih ponašanja. Prvo, toleranciju na neuspjeh mora pratiti netolerancija na nesposobnost. Drugo, spremnost na eksperimente mora pratiti discipliniranost. Treće, psihološka sigurnost organizacije mora uključivati potpunu iskrenost. Četvrto, timski rad mora egzistirati na individualnoj odgovornosti i peto, ublažavanje hijerarhije mora pratiti iznimno snažno vodstvo.
PARADOKS NA DJELU
#1 Tolerancija na neuspjeh ali ne na nesposobnost.
Microsoft Zune, Apple Newton, Google naočale samo su neke od velikog broja neuspjelih inventivno-inovacijskih proizvoda spomenutih organizacija. Unatoč činjenici da se na godišnjoj razini mnogi njihovi projekti odbace kao neuspjeli, spomenute organizacije su i dalje pioniri u eksperimentiranju. Unatoč činjenici da vole eksperimentirati, poznato je i kako ne toleriraju osrednje vještine, loš rad i neadekvatno upravljanje.
Microsoft, Apple i Google zapošljavaju najbolje talente. Standardi koje postavljaju zaposlenicima iznimno su zahtjevni. Google uz etiketu prijateljski nastrojene tvrtke, paradoksalno je jedno od najtežih mjesta za dobiti posao. To potvrđuje podatak da Google svake godine prikupi više od 2 milijuna prijava za posao, za otprilike 5 tisuća radnih mjesta. Primjer ne tolerancije nesposobnosti može se vidjeti i na primjeru Steve Jobsa koji je otpuštao sve one za koje je smatrao da nisu dorasli zadatku. Amazon prema oštrim kriterijima rangira performans svojih zaposlenika, a Pixar bez grižnje savjesti mijenja redatelje filmova koji nisu uspješni u pokretanju projekata.
Spomenuti primjeri jasno pokazuju kako tvrtke trebaju postavljati visoke standarde za svoje zaposlenike i frapantna je činjenica da mnoge organizacije to ne shvaćaju kao nužnost. Google može poticati preuzimanje rizika, ohrabrivati eksperimente, postavljati visoke standarde i prihvaćati neuspjehe jer vodstvo zna da je većina njihovih zaposlenika nadprosječno kompetentna. Izgradnja inovacijske kulture zahtjeva jasno artikuliranje razlike između nekompetencije i neuspjeha te jasno definiranje uzroka propalih projekata. Najinovativnije tvrtke prvaci su u tome, a pritom i najpoželjnija mjesta za rad.
#2 Sklonost eksperimentu ali uz jaku disciplinu
Ni jedna organizacija prirodno ne tendira eksperimentima jer su opasni, neizvjesni i rizični. Međutim, tržišni pojedinci koji se uz neizvjesnost i nedostatak kvalitetnih primjera ne pretvaraju da znaju sve, beru grozdove uspješnih eksperimenata. Na primjeru tržišno uspješnih „berača grozdova“ vidljivo je kako takvi nemaju problema s prihvaćanjem rizika jer zahvaljujući njemu uče i rastu. Međutim tu postoji trik. Organizacije često žive u iluziji kako je za stvaranje inovativnih proizvoda, usluga ili modela potrebno prihvatiti što više ideja pa kud pukne da pukne. Primjeri najinovativnijih, pokazuju upravo suprotan model ponašanja u kojem eksperimenti moraju biti pažljivo odmjereni. To znači da se uvelike ne smije širokogrudno prihvaćati svaka ideja i/ili projekt. Već da pristup zahtjeva pažljivo i disciplinirano selektiranje potencijalnih eksperimenata uz postavljanje jasnih smjernica uz koje će se u svakom trenutku moći odlučiti: (1) hoće li eksperiment ići dalje i (2) hoće li se modificirati, preusmjeriti ili zaustaviti.
#3 Psihološki sigurna ali uz pojedinačnu iskrenost
Psihološki sigurna organizacija opisuje se kao mjesto na kojem njezini članovi mogu bez bojazni od osude i posljedica iznositi svoje stavove i misli ukoliko su one usmjerene na stvaranje kvalitetnije organizacije. Takva mjesta u svojoj DNA potiču snažnu podršku, inovaciju i učenje. Ako se ljudi suzdržavaju od otvorenog osporavanja novonastale ideje, stavova nadređenih i ne postavljaju kontra argumentirana mišljenja, inovacije nemaju budućnost. Svi tendiramo potrebi da se naša mišljenja i stavovi čuju, stoga psihološka sigurnost mora biti dvosmjerna ulica za sve. To znači da, ukoliko je za osobu X sigurno da argumentirano kritizira ideje osobe Y, da za osobu Y također mora biti sigurno kritizirati ideje osobe X. Neovisno o hijerarhijskom položaju uključenih pojedinaca. Iskrenost je ključna za inovaciju. To je sredstvo s kojim se ideje razvijaju i nadograđuju. Prečesto organizacije žele biti inovativne ali nisu spremne na iskrenost. Često ju povezuju s iskrivljenim zaključcima kako pojedinci s iskrenom mišlju nisu dobri timski igrači ili kako nisu fit za organizaciju. (People-organisational fit).
Izgradnja iskrene rasprave izazovna je u organizacijama u kojima se izbjegavaju sukobi ili gdje se rasprava smatra teškim kršenjem uljudnosti i poštovanja. Dapače, iskrena konstruktivna kritika i jest u svojoj srži iskaz poštovanja. Čelnici jasno moraju postaviti pravila iskrenosti i na osobnom primjeru je pokazati.
#4 Suradnja ali uz individualnu odgovornost
U inovativnoj organizacijskoj kulturi, svaki član tima mora imati visoku razinu odgovornosti za vlastite postupke i rezultate koje ostvaruju. Ignoriranje esencijalnog sastojka poput pojedinačne odgovornosti pogubno je za inovaciju u istoj mjeri kao i za organizaciju. U modernim se organizacijama pojam odgovornosti prečesto miješa s pojmom konsenzusa koji je otrov za brzopletost i snalaženje u kompleksnim problemima. Ne postoji ništa inherentno u kulturi koja inzistira na pojedinačnoj odgovornosti svakog uključenog pojedinca. Uprava može preispitivati odluke i timovi davati svoj doprinos, ali na kraju dana pojedinci moraju biti odgovorni za donošenje odluka. Direktor J&J, Paul Stoffels lijepo je podcrtao bit rekavši svojim timovima: „Vi preuzimate rizik, ja ću preuzeti krivnju“
#5 Ravna organizacijska struktura ali uz snažno vodstvo
Ravna organizacijska struktura je vrsta organizacije u kojoj je najviša upravljačka razina hijerarhijski vrlo bliska radnoj snazi na dnu organizacije. Takav organizacijski strukturni dizajn daje dobru ideju o strukturi ali vrlo malo otkriva o njenoj kulturi. Organizacije sa spomenutom ravnom strukturom u svojoj prirodi brže odgovaraju na izazove jer je donošenje odluka centralizirano. Poštovanje se temelji na kompetencijama. Potiče visok stupanj slobode zaposlenicima da odgovorno prihvaćaju projekte i s njima povezanu odgovornost i disciplinu. Takve organizacije imaju potencijal generirati bogatiju raznolikost ideja od hijerarhijske strukture, jer se oslanjaju na kolektivno znanje. U praksi, organizacije postaju kaotične onog trenutka kada utišaju hijerarhiju jer za mnoge dionike to znači i utišavanje vodstva. Istina je dijametralno suprotna. Ravne organizacije moraju imati snažno vodstvo koje će čvrsto usmjeravati, komunicirati strateška usmjerenja i strateške prioritete. Takav pristup omogućava vođama da se ne distanciraju od operativnih akcija, već naprotiv, da budu tamo gdje im je dužnost biti- blizu vrućeg kotla.
***
Stvaranje inovativne organizacije je teško. Sve promjene koje uključuju kulturne promjene još su teže. Na primjeru najinovativnijih pionira -spomenutih na početku objave- vidljivo je kako inovativne organizacije zahtijevaju kombinaciju kontradiktornih, paradoksalnih ponašanja ako želimo da uspije. Ta ponašanja često stvaraju pomutnju i u pitanje dovode namjere vodstva. Kada vodstvo krene mijenjati kulturu organizacije koja je poput organizacijskog društvenog ugovora, oni na neki način krše ono što je u organizaciji utemeljeno od njenog nastanka. Stoga, ne iznenađuje činjenica da se ljudi, pogotovo oni koji napreduju po postojećim pravilima, opiru. Vodstvo organizacije mora biti oprezno u stvaranju ravnoteže između paradoksalnih načela. Zaustaviti pretjeranost i intervenirati kada je to potrebno. Tolerancija na neuspjeh može potaknuti preveć opušteno razmišljanje i izgovore dok prevelika tolerancija na nesposobnost može rezultirati strahom od preuzimanja rizika. Suradnja u prevelikoj mjeri može omesti donošenje odluka, a pretjerano naglašavanje individualne odgovornosti dovodi do loše organizacijske klime u kojoj svatko brani svoj vlastiti interes. Mnogi će zaposlenici pozitivno ocijeniti mogućnost veće slobode eksperimentiranja, psihološke sigurnosti, neuspjeha i donošenja odluka. Međutim, članovi moraju znati da s tim slobodama dolaze velike odgovornosti.
Inovacija menadžmenta 
Komentiraj